他是消費(fèi)級(jí)無人機(jī)的行業(yè)老大，占據(jù)70%的全球市場份額；他是全球無人機(jī)行業(yè)的第1位億萬富翁，擁有280億美元的財(cái)富；他白手起家，在宿舍創(chuàng)立的“大疆創(chuàng)新”正低調(diào)的主導(dǎo)著全球無人機(jī)革命；他今年只有37歲，而據(jù)近日胡潤研究院發(fā)布的《2017胡潤全球少壯派白手起家富豪榜》榜單顯示，40歲及以下且白手起家的十億美金富豪，全球只找到47位。他就是汪滔。

  從某種程度上來說，在探索改革開放40年間中國制造業(yè)從低端向高端、由制造向智造升級(jí)的過程中，“大疆創(chuàng)新”無疑是一個(gè)縮影。

  黑馬是怎么養(yǎng)成的

  “在一間不到20平米的倉庫里開始創(chuàng)業(yè)，其間經(jīng)歷了資金的捉襟見肘、小作坊式的艱難、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分崩離析、主營產(chǎn)品銷售瓶頸……”

  這是2006年汪滔創(chuàng)立深圳市大疆創(chuàng)新科技有限公司（下文稱“大疆”）兩三年經(jīng)歷的事情，也是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者的自畫像，前途未卜，每一件小事或許都可以讓公司關(guān)門倒閉。

  但就是這樣一家小公司，從最初的20幾個(gè)人，到現(xiàn)在的12000人；從倉庫創(chuàng)業(yè)，到全球7個(gè)國家的17間辦公室，遍布全球100多個(gè)國家的銷售網(wǎng)絡(luò)；用11年的時(shí)間，完成了銷售額從0元~180億元的征途，成為占據(jù)全球消費(fèi)級(jí)無人機(jī)70%市場份額的獨(dú)角獸，其旗下無人機(jī)系列產(chǎn)品也被打上“近代第一個(gè)來自中國的有能力引領(lǐng)全球科技潮流的產(chǎn)品”標(biāo)簽，為中國智造在全球貼上了“高端”和“品位”的標(biāo)簽。

  草根創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，大都有一張相似的自畫像，但是結(jié)局卻千差萬別。

  曾經(jīng)的創(chuàng)業(yè)合伙人之一盧致輝在接受媒體采訪時(shí)曾談到關(guān)于大疆成功的思索，“我以前一直以為因?yàn)橥籼系囊髮?shí)家境讓他可以在一年不盈利的情況下心無旁騖地埋頭搞研發(fā)，自己不滿意就不賣，才能有今天的技術(shù)儲(chǔ)備”。后來重新追溯大疆成長路徑，盧致輝覺得大疆的成功很重要的一點(diǎn)是汪滔的眼界。“汪滔知道如何將東西做出來，而且知道怎么調(diào)用資源把對(duì)的事堅(jiān)持做下去。他是那種為了搞清楚一個(gè)東西，從來不放棄的人，不管是多麻煩”。

  2006年，汪滔帶著在RoboCon亞太大學(xué)生機(jī)器人大賽中獲獎(jiǎng)的飛控系統(tǒng)研究，在深圳一間不足20平方米的倉庫開始了“飛控系統(tǒng)商業(yè)化”的創(chuàng)業(yè)歷程。

  幾乎一整年的時(shí)間，汪滔和他的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一直埋頭研究產(chǎn)品，沒有市場營銷，幾個(gè)人擠在一間屋子里，一起研究飛控系統(tǒng)。“當(dāng)時(shí)大疆不存在什么商業(yè)模式，就是做產(chǎn)品，然后在諸如‘我愛模型’這樣國內(nèi)國外的航模愛好者論壇里兜售。”汪滔回憶。2006年，大疆的第一個(gè)產(chǎn)品賣出了5萬元，成本只有1.5萬。在兩年多時(shí)間里，大疆就這樣以小作坊的方式運(yùn)轉(zhuǎn)。

  不得不說，“埋頭產(chǎn)品，對(duì)產(chǎn)品和技術(shù)追求卓越、完美”也曾在某個(gè)階段讓公司資金陷入困境，但從未改變汪滔對(duì)于產(chǎn)品完美近乎偏執(zhí)的追求。外界追問大疆成功的秘訣時(shí)，汪滔的回答是永遠(yuǎn)追求卓越，不管產(chǎn)量多少，永遠(yuǎn)不做二流的產(chǎn)品。

  “我是做產(chǎn)品的人，我只想把產(chǎn)品做好，讓更多人來使用”。對(duì)產(chǎn)品追求完美卓越的偏執(zhí)狂汪滔，也把這種價(jià)值觀和文化帶到了公司。2015年，汪滔將“激極盡志，求真品誠”8個(gè)字作為大疆的座右銘，把它視為企業(yè)文化的內(nèi)核。

  汪滔，曾經(jīng)在大疆有兩種身份，CEO（首席執(zhí)行官）和CTO（首席技術(shù)官）。有人認(rèn)為，他不算是一個(gè)合格的CEO，鮮少直面媒體，很少參加公眾的活動(dòng)，甚至缺席產(chǎn)品發(fā)布會(huì)，在2016年后更是幾乎低調(diào)到不行。

  CTO和CEO兩者之間的相互制約，隨著大疆的發(fā)展壯大越發(fā)明顯，2015年，汪滔接受福布斯采訪時(shí)就表示：“如今我做的更多是管理工作，至于我最喜歡的產(chǎn)品，我不得不依賴于我的同事。”

  不過在CEO和CTO之間，汪滔還是選擇了做最愛的CTO，2015年加入大疆的羅鎮(zhèn)華于2017年8月出任總裁一職。“汪滔可以專心做他愛做又非常擅長的事，我們幫他處理掉其他很多事情。”羅鎮(zhèn)華接受媒體采訪時(shí)表示。

  做對(duì)了幾十道選擇題就成功了

  “汪滔是否比別人更聰明，我倒是不清楚。”他的研究生導(dǎo)師李澤湘說，“但是，學(xué)習(xí)成績優(yōu)異的人不見得在工作中就表現(xiàn)得非常突出。”

  汪滔小時(shí)候看過一本漫畫書《動(dòng)腦筋爺爺》，里面畫著一架紅色的直升機(jī)，不到10歲的汪滔被深深吸引住了。他希望自己能做一個(gè)一模一樣的直升飛機(jī)，跟著他一起旅行。

  也許是為了理想，汪滔習(xí)慣于晚上十一二點(diǎn)來到辦公室開始工作。一有靈感，他就會(huì)拿起電話和員工交流。這個(gè)習(xí)慣保留了下來，大疆不少高管現(xiàn)在還經(jīng)常會(huì)接到老板的午夜電話。

  離開的員工當(dāng)然不會(huì)喜歡半夜被吵醒，汪滔對(duì)他們也很難說得上信任。一位名叫侯志剛的前大疆員工聲稱，汪滔要求員工寫“時(shí)報(bào)”，匯報(bào)自己每小時(shí)都干了什么。而汪滔在2015年接受福布斯采訪時(shí)承認(rèn)，自己是一個(gè)完美主義者，所以與其他人交流時(shí)會(huì)造成很多摩擦。

  第二批加入大疆的三四位員工在2008年左右相繼離開了公司。雖然他們都表示不后悔，但客觀上，他們失去了一次財(cái)務(wù)自由的機(jī)會(huì)。

  2010年，大疆從新西蘭代理商的口中了解到：一些個(gè)人愛好者將系統(tǒng)搭載到多旋翼飛行器上，但市場上的多旋翼無人機(jī)產(chǎn)品，卻發(fā)現(xiàn)沒有一個(gè)足夠完美的產(chǎn)品。這時(shí)候，汪滔幫大疆做了一個(gè)重要的選擇——跳出航模產(chǎn)品的舒適區(qū)，向商業(yè)用途的成品飛行器進(jìn)軍，研發(fā)多旋翼無人機(jī)。

  大疆公關(guān)總監(jiān)王帆說，當(dāng)時(shí)公司內(nèi)部做了兩道選擇題。第一道是大疆繼續(xù)賣配件——飛控也算一個(gè)配件——還是做整機(jī)？第二道選擇題是：如果做整機(jī)，是做固定翼，還是直升機(jī)，或者多軸？團(tuán)隊(duì)內(nèi)部對(duì)于這兩道選擇題是有爭論的。“因?yàn)闆]有可以參考的樣本，做整機(jī)你也不知道做成什么樣子。說實(shí)話，做多軸這時(shí)候你完全看不到前景，沒有任何參考，是很冒險(xiǎn)的”。

  這時(shí)，汪滔拍了板：做多軸。

  因?yàn)樵谶^去幾年積累了成熟的技術(shù)，決定做出幾個(gè)月后，大疆就制造出了成品，迅速占領(lǐng)了70%的市場份額。飛機(jī)起飛了。

  這是大疆發(fā)展歷程上的一個(gè)重要時(shí)刻。做對(duì)選擇的關(guān)鍵，當(dāng)然是汪滔。這不是汪滔第一次為大疆扭轉(zhuǎn)方向。之前小作坊階段，大疆的產(chǎn)品主要是賣給某些國企，后者購買產(chǎn)品的需求主要為了給領(lǐng)導(dǎo)演示。“他們買一架機(jī)器，我們出一群人去給他演示，然后領(lǐng)導(dǎo)看完之后就束之高閣，他們給我們20萬元”。雖然錢好賺，但汪滔意識(shí)到，公司做大的希望不能依靠這種簡單的賺錢方式，“這不符合我的方向。我是做產(chǎn)品的人，我只想把產(chǎn)品做好，讓更多人來使用”。

  這讓人想起王石當(dāng)年提出的“超過25%的利潤不賺”。在這之后，大疆又做了幾十道選擇題，王帆說，“這幾十個(gè)選擇題基本上做對(duì)了，大疆才走到了現(xiàn)在。”

  像“硬球”一樣去創(chuàng)業(yè)

  在《硬球：政治是這樣玩的》一書中，作者克里斯·馬修斯用“硬球”一詞形容政界人物為了權(quán)力和成就而展開的講求實(shí)際、大膽出擊的手段。

  這個(gè)詞同樣適用在汪滔身上。在與同行競爭中，其并不是一個(gè)容易打交道的對(duì)手。

  與蘋果一樣，大疆的成名很大程度在于汪滔準(zhǔn)確把握了個(gè)人消費(fèi)市場的需求，這也是大疆能夠占據(jù)市場的關(guān)鍵，也是讓大疆與之后進(jìn)入無人機(jī)市場的極飛、零度呈現(xiàn)不同的發(fā)展態(tài)勢(shì)，并且快速地甩開競爭對(duì)手，在個(gè)人消費(fèi)領(lǐng)域迅速占據(jù)主導(dǎo)份額。

  喬布斯曾經(jīng)說過：“市場不需要調(diào)研，因?yàn)榭蛻舨恢浪麄円裁?，直到你給他們想要的。”

  2013年1月，大疆“精靈”無人機(jī)正式進(jìn)入大眾消費(fèi)市場。

  在“精靈”之前，大疆主要產(chǎn)品針對(duì)專業(yè)航拍市場，產(chǎn)品操作起來有一定難度，價(jià)格也相對(duì)較貴。

  汪滔很快意識(shí)到在專業(yè)領(lǐng)域的較量其未必能擁有優(yōu)勢(shì)，推出“精靈”的初衷是為了防止競爭對(duì)手發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)爭。“我們當(dāng)時(shí)想做一款有成本效益的，不需要玩家自己組裝就能隨時(shí)起飛的產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)主要考量就是這款產(chǎn)品能夠先于我們的對(duì)手進(jìn)入低端機(jī)市場，并沒有想要賺錢。”汪滔在早前接受媒體采訪時(shí)曾表示。

  這一舉措拓展了消費(fèi)無人機(jī)的市場空間，很快入門級(jí)的“精靈”在銷量上超過了大疆其他專業(yè)級(jí)設(shè)備成為明星產(chǎn)品。

  產(chǎn)品的品位需要反復(fù)打磨，而打磨的過程必然是非常痛苦的。在內(nèi)部的微信工作群里，汪滔曾經(jīng)分享過喬布斯的《遺失訪談錄》里的一句話：“真正的魔法，是用5000個(gè)點(diǎn)子磨出一個(gè)產(chǎn)品，好想法要變成好產(chǎn)品，需要大量的加工。”

  “精靈”的出現(xiàn)也促使航拍市場人員分配重新整合。

  以往航拍門檻較高需要專業(yè)人員完成。“以前航拍最少也要有三個(gè)人分工：飛行、云臺(tái)手、地勤保障，大疆推出‘精靈’后，很多人買個(gè)GoPro就能夠做航拍，市場準(zhǔn)入門檻降低”。天翔航空科技創(chuàng)始人朱秋陽告訴記者，專業(yè)航拍團(tuán)隊(duì)受到?jīng)_擊迫使許多航拍人尋求技術(shù)上的轉(zhuǎn)型。

  除了飛行器外，相機(jī)是整個(gè)部件中重要的一環(huán)。在這一環(huán)節(jié)，大疆的競爭對(duì)手是以運(yùn)動(dòng)相機(jī)著稱的GoPro。最開始，汪滔希望與GoPro合作開發(fā)一款產(chǎn)品放到GoPro上去銷售，而兩家卻無法在最終合作上達(dá)成共識(shí)。

  “他們（GoPro）將我們當(dāng)作設(shè)備供應(yīng)商，但大疆并不是普通OEM廠商”。汪滔在接受福布斯采訪時(shí)表示，利潤分成無法達(dá)成一致，更重要的是在合作過程中得不到平等對(duì)待。也因此，在“精靈2”之后，大疆就放棄了使用GoPro相機(jī)。

  隨后，汪滔在芯片供應(yīng)商中爭取到與GoPro所使用的同等質(zhì)量的芯片，從“精靈3”開始，大疆在系列上使用自主搭載的攝影設(shè)備。很快，“精靈2”被大疆所淘汰，在天貓旗艦店上，目前“精靈”系列只有第三代與第四代產(chǎn)品在售。

  全世界都在追趕一家中國公司

  他每周工作80多個(gè)小時(shí)，辦公桌旁邊放著一張單人床。汪滔的辦公室門上寫著兩行漢字——“只帶腦子”和“不帶情緒”。

  他恪守原則、言辭激烈、又相當(dāng)理性。如今作為坐擁4000名員工的大疆掌門人，他絲毫不敢懈怠，工作態(tài)度就像他2006年在香港科技大學(xué)宿舍中創(chuàng)建大疆時(shí)一樣，一絲不茍。

  而在公司的內(nèi)部管理上，汪滔也始終保持著強(qiáng)硬的風(fēng)格。“老板做事以精品為向?qū)?，?duì)于設(shè)計(jì)不好的東西，會(huì)很直接地罵‘這是什么垃圾’。”一位已經(jīng)離開大疆的技術(shù)人員羅文說道，“這種嚴(yán)厲也讓員工能夠快速成長。”

  大疆內(nèi)部堅(jiān)持一種快速淘汰的工作模式，公司提倡員工加班，對(duì)于業(yè)績較差的員工直接辭退。這樣的工作模式和崇尚“狼性”精神的工作氛圍，似乎十分不人性化，但其也在另一方面養(yǎng)成了員工激烈競爭的意識(shí)。“在大疆，玻璃心真的很難生存。”另一位離職員工透露。

  從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到內(nèi)部管理，都依靠汪滔拍板決定，其獨(dú)斷的個(gè)性讓大疆能夠快速?zèng)Q策。這種獨(dú)斷的管理方式也為大疆留下了一批真正做事的人，促使創(chuàng)業(yè)中的公司快速發(fā)展。

  他的成功是科技發(fā)展史上的罕見案例。

  一家公司的目標(biāo)受眾從業(yè)余愛好者變成主流用戶，而且它在這一過程中還能占據(jù)市場的主導(dǎo)地位，這種成功的案例在科技行業(yè)發(fā)展史上實(shí)屬罕見。

  2014年，大疆售出了大約40萬架無人機(jī)。在2009年~2014年，大疆的銷售額以每年兩到三倍的速度增長，已躋身全球增速最快的公司行列。投資者相信大疆在未來幾年仍然可以保持這種統(tǒng)治地位。

  2015年，大疆的凈利潤由2012年的800萬美元增長至2.5億美元。如今，大疆在全球消費(fèi)級(jí)無人機(jī)市場的份額達(dá)到70%。

  當(dāng)亞馬遜CEO杰夫·貝索斯承諾將用無人機(jī)送貨上門時(shí)，質(zhì)疑者都抱著一種嘲諷的態(tài)度，但無人機(jī)正成為科技行業(yè)的“下一個(gè)大事件”。而現(xiàn)在所有競爭對(duì)手都在追趕大疆的腳步。

  大疆的下一步挑戰(zhàn)是工業(yè)級(jí)別的無人機(jī)產(chǎn)品。根據(jù)羅鎮(zhèn)華最近的演講可以看出，“工業(yè)規(guī)格遠(yuǎn)比消費(fèi)電子規(guī)格復(fù)雜得多，我們需要更可靠的設(shè)計(jì)冗余和性能冗余。在不同的環(huán)境下要做到防水防塵、抗高溫低溫、抗磁等，還有在具體工業(yè)應(yīng)用中的定制和集成。只有在消費(fèi)電子這個(gè)層次已經(jīng)做到最穩(wěn)定成熟了，才能去做這種挑戰(zhàn)”。羅鎮(zhèn)華解釋道，同樣的，最開始做工業(yè)級(jí)產(chǎn)品，無論是產(chǎn)品本身的工業(yè)規(guī)格要求，還是把無人機(jī)產(chǎn)品應(yīng)用到工業(yè)、農(nóng)業(yè)中去，在沒有吃透這個(gè)行當(dāng)之前，也是賺不到錢的。偏偏無人機(jī)的行業(yè)應(yīng)用是一個(gè)全新的領(lǐng)域，之前完全沒有經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，這是大疆自找苦吃，還是再次開辟新的天地？讓我們拭目以待。

  結(jié)語

  大疆或許會(huì)成為第一家引領(lǐng)全行業(yè)發(fā)展潮流的中國企業(yè)。正是由于這種主導(dǎo)地位，有媒體也將大疆與蘋果公司相提并論——但對(duì)于這種贊譽(yù)，汪滔似乎并不太在意。

  “我很欣賞喬布斯的一些想法，但世上沒有一個(gè)人是讓我真正佩服的”。

  《華爾街日?qǐng)?bào)》稱大疆是“首個(gè)在全球主要的科技消費(fèi)產(chǎn)品領(lǐng)域成為先鋒者的中國企業(yè)”。

  在大疆創(chuàng)新的網(wǎng)站上，寫著這樣讓人感動(dòng)落淚的話：“我常常在想，皇帝穿著所謂最美的新衣游街，卻只有孩子敢指出真相。而現(xiàn)在的社會(huì)有那么多的問題，卻連敢大聲指責(zé)的孩子都沒有了。”

  事實(shí)上，沒有不需要埋頭苦干就能獲得的成功，沒有只靠PPT就能得到的財(cái)富，沒有從天而降的高科技。追求卓越，需要無數(shù)苦思冥想的深夜，需要連續(xù)工作72小時(shí)的執(zhí)著，更需要敢于大聲說出真相的勇氣。

  大疆的經(jīng)歷證明，一個(gè)初出茅廬的年輕人不去曲意逢迎、不去投機(jī)取巧，只要踏實(shí)做事，就一定能取得成功。人們相信，那些回歸常識(shí)、尊重奮斗的人，終將洞見時(shí)代機(jī)遇，并最終改變世界。